Il gruppo tedesco Schörghuber porta in Italia la propria divisione alberghiera e sceglie Milano come base. Non arriva con un marchio da appendere alle facciate, ma con una struttura che vuole far funzionare hotel per conto di chi li possiede. In Italia è ancora la formula meno diffusa delle tre possibili.

La gestione alberghiera per conto terzi guadagna un operatore in più in Italia. Arabella Hospitality SE, la divisione ospitalità del gruppo tedesco Schörghuber, ha costituito una società controllata con sede a Milano e ne ha affidato la guida a Nicola Foschini, nominato ceo per il mercato italiano. L’annuncio è arrivato da un comunicato dell’azienda ed è stato ripreso dalla stampa di settore italiana e tedesca.

La nuova società nasce come entità autonoma e lavorerà su mandato: mettere a disposizione dei proprietari la macchina operativa, senza comprare né prendere in affitto gli immobili. È una scelta che dice qualcosa sul momento del mercato italiano, dove gli immobili alberghieri hanno prezzi alti e i capitali che li acquistano non sempre hanno in casa chi li sa far rendere.

Chi è Arabella Hospitality e che cosa gestisce oggi

Arabella Hospitality SE fa parte del gruppo Schörghuber e gestisce diciannove strutture tra Germania, Austria, Svizzera e Maiorca. Dodici sono di proprietà del gruppo stesso. Il portafoglio lavora in larga parte con insegne Marriott: St. Regis, The Luxury Collection, Westin, Sheraton, Four Points, Aloft, Autograph Collection, Tribute Portfolio e Residence Inn. Due hotel portano il marchio proprietario Arabella. Nel 2023 e nel 2024 la società ha aggiunto la gestione di Rosewood Munich e di Rosewood Schloss Fuschl, in Austria. Completa il quadro Arabella Golf, che riunisce quattro campi a Maiorca.

È un profilo definito: un operatore cresciuto nel segmento alto, abituato a far convivere gli standard di marchi terzi con una proprietà che fino a oggi era quasi sempre il gruppo stesso. In Italia il mestiere cambia, perché la proprietà sarà di altri e il risultato andrà discusso ogni anno con chi mette l’immobile.

Alla guida della controllata italiana va un manager con venticinque anni di percorso nel settore. Nicola Foschini ha iniziato in Accor Italia nel 2008, arrivando al ruolo di vice president operations luxury and upscale, poi è stato director business development and operations in Monrif Hotels, chief operating officer in 753 Hospitality e amministratore delegato di Olympic Entertainment Group in Estonia, gruppo con oltre cento sedi e più di mille dipendenti.

Perché l’Italia e perché adesso

Karl-Heinz Pawlizki, ceo di Arabella Hospitality, ha indicato l’Italia come il prossimo mercato strategico di crescita del gruppo nel Sud Europa. Foschini descrive il nostro come uno dei mercati alberghieri più articolati e dinamici del continente e aggiunge che qui la conoscenza locale pesa quanto gli standard internazionali per riconoscere in fretta le occasioni.

Il tempismo non è casuale. Il mercato italiano continua ad attrarre capitali e una parte consistente delle operazioni riguarda hotel da riposizionare, quindi strutture che hanno bisogno di una gestione capace di portarle su un altro livello di risultato. Allo stesso tempo il grado di affiliazione resta basso: come abbiamo raccontato parlando di quanto pesa oggi l’affiliazione alberghiera sulle camere italiane, solo il 22% delle camere fa parte di una catena o di un network. La maggioranza del parco è ancora indipendente, e chi porta una macchina gestionale ha davanti un bacino largo.

Nello stesso movimento si collocano i piani delle catene alberghiere già presenti nel Paese, da chi si è dato l’obiettivo di cento strutture in Italia entro il 2030 a chi riunisce alberghi indipendenti sotto un marchio comune. Le catene alberghiere che stanno crescendo nel Paese lo fanno in buona parte senza comprare: firmano, gestiscono, mettono il marchio.

Che cosa cambia nella gestione alberghiera italiana

Un operatore in più non cambia un mercato, e la gestione alberghiera italiana non si riscrive con un comunicato. Cambia però il numero di interlocutori a disposizione di un proprietario che non vuole vendere e non vuole gestire. Finora, sugli immobili di fascia alta, l’offerta di gestione in Italia arrivava soprattutto da pochi grandi gruppi internazionali e da un numero crescente di società italiane di management. Un soggetto tedesco con un portafoglio piccolo ma ben posizionato aggiunge concorrenza su un terreno dove la concorrenza era limitata.

Per chi dirige un albergo c’è anche un effetto meno visibile. La gestione alberghiera per conto terzi è un mercato del lavoro: ogni piattaforma che apre una sede in Italia costruisce una squadra, cerca direttori, revenue manager e capi reparto, e li cerca dove già sono. Negli ultimi mesi i passaggi di manager tra società di gestione sono stati numerosi e la tendenza non sembra destinata a rallentare.

Contratti di gestione, locazione o proprietà: il nodo per chi possiede l’immobile

Arabella ha fatto sapere che in Italia la crescita passerà dai contratti di gestione e da formule white label, mentre proprietà e locazione restano i pilastri del modello nel resto del portafoglio. La distinzione vale la pena di essere tenuta a mente, perché i tre schemi distribuiscono il rischio in modo diverso.

Con la locazione il proprietario incassa un canone e sposta sull’operatore il rischio di gestione. Con i contratti di gestione il proprietario tiene il rischio e paga una fee a chi gestisce, in genere una percentuale sui ricavi più una parte legata al risultato operativo. Il primo schema dà certezza, il secondo dà guadagno quando il mercato tira e dolore quando si ferma. Negli anni del rimbalzo i contratti di gestione hanno reso molto a chi li aveva firmati; con i costi di gestione che continuano a crescere la scelta torna a essere meno ovvia. Nelle catene alberghiere internazionali i contratti di gestione sono la norma da decenni; in Italia restano una pratica da costruire caso per caso.

Le domande da mettere sul tavolo prima di firmare

Chi riceve una proposta di gestione ha tre o quattro verifiche da fare prima di guardare la fee. I contratti di gestione si giudicano sui dettagli, non sulla percentuale di facciata. La prima riguarda il percorso dell’operatore sul segmento e sulla destinazione: gestire un cinque stelle a Monaco di Baviera non è gestire un quattro stelle urbano a Bologna o un resort in Sardegna. La seconda riguarda la struttura della commissione e la soglia oltre la quale scatta l’incentivo, perché è lì che si capisce se gli interessi sono davvero allineati. La terza riguarda durata, clausole di uscita e casi in cui la proprietà può riprendersi la gestione. La quarta, meno citata e spesso decisiva, riguarda le persone: chi sarà il direttore, da dove arriva, quanto si prevede che resti.

Un ingresso come questo, al netto dei numeri ancora piccoli, è un indicatore utile. Quando una società estera apre una sede a Milano per gestire alberghi di altri, sta dicendo che si aspetta di trovare proprietari disposti a delegare. La domanda da farsi, nella propria struttura, è se delegare sarebbe un guadagno di risultato o una perdita di identità. Per molte proprietà familiari la risposta passa da una verifica semplice: che cosa produce oggi la gestione alberghiera interna e che cosa produrrebbe, a parità di immobile, una gestione affidata a terzi con contratti di gestione legati al risultato.

Fonti: Arabella Hospitality, comunicato aziendale, ottobre 2026; Hotel Domani; L’Agenzia di Viaggi; Tophotel.

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