Alla Giornata mondiale del turismo Confindustria Alberghi non ha portato un bilancio, ha portato una richiesta di metodo: smettere di leggere il settore stagione per stagione e darsi un orizzonte a dieci anni. Con un tavolo permanente tra imprese e ministeri e un modo diverso di misurare i risultati.

La strategia nazionale del turismo torna al centro del dibattito con una proposta precisa, avanzata da Elisabetta Fabri, presidente dell’Associazione italiana Confindustria Alberghi, in occasione del 27 settembre. La richiesta è l’istituzione di un tavolo permanente, coordinato dal Ministero del Turismo, che metta allo stesso tavolo le imprese e i ministeri che incidono davvero sul comparto: economia, attività produttive, lavoro, infrastrutture.

Che cosa ha proposto Confindustria Alberghi

L’impianto della strategia nazionale del turismo poggia su quattro pilastri: qualità, sostenibilità, professionalità e innovazione. Attorno a questi si muovono obiettivi operativi definiti: riqualificazione del patrimonio alberghiero, formazione e mantenimento delle competenze, accessibilità dei territori, estensione a 270 giorni l’anno dell’attività nelle destinazioni. C’è anche un elemento meno consueto per il dibattito italiano, e cioè l’adozione dello Sroi, il social return on investment, come strumento per misurare l’impatto economico, sociale e ambientale delle politiche turistiche nel tempo.

La frase attorno a cui è costruita la proposta è la più semplice: decidere oggi chi vogliamo essere tra dieci anni. Detta da chi guida un gruppo alberghiero e rappresenta una parte consistente dell’industria ricettiva organizzata, è meno retorica di quanto sembri, perché un albergo si progetta, si finanzia e si ammortizza su cicli lunghi, mentre la politica del settore si muove su cicli annuali.

Strategia nazionale del turismo: perché serve un orizzonte a dieci anni

Il punto debole della programmazione italiana non è la mancanza di risorse, è la discontinuità. Un incentivo alla riqualificazione che apre e chiude in pochi mesi non entra in un piano industriale, perché nessun istituto finanzia un cantiere sulla speranza che la misura venga riaperta. Una strategia nazionale del turismo che duri dieci anni servirebbe soprattutto a questo: rendere finanziabili le decisioni delle imprese.

Vale anche per il personale. La formazione produce effetti dopo tre o quattro anni, e in un comparto in cui trovare figure qualificate è diventato il primo vincolo operativo, ragionare a dodici mesi significa continuare a rincorrere. Fabri lo ha collegato in modo diretto: per le imprese significa poter programmare, per i lavoratori avere opportunità di crescita professionale.

Il tavolo permanente e i ministeri che dovrebbero sedersi

La richiesta di un tavolo permanente non è una formalità istituzionale. Buona parte delle norme che determinano il conto economico di un albergo non nasce al Ministero del Turismo: il costo del lavoro e i contratti stagionali passano dal lavoro, gli incentivi all’efficienza energetica dalle attività produttive, l’accessibilità dei territori dalle infrastrutture, la fiscalità dall’economia. Senza un luogo in cui queste materie si parlano, ogni intervento resta parziale.

Lo stesso vale per i temi che arrivano dall’Europa e che i Comuni dovranno tradurre in regole locali, come nel caso del regolamento UE che dà ai Comuni il potere di limitare gli affitti brevi. Sono decisioni che cambiano l’equilibrio competitivo di una destinazione e che oggi vengono prese senza un confronto strutturato con chi quella destinazione la lavora tutto l’anno.

270 giorni di attività: la destagionalizzazione come misura, non come slogan

L’obiettivo dei 270 giorni è il capitolo di destagionalizzazione più concreto dell’intero pacchetto, e anche il più impegnativo. La destagionalizzazione si racconta da vent’anni e si realizza poco, perché la destagionalizzazione non dipende dalla singola struttura, perché richiede che si muovano insieme cose che di solito si muovono separate: collegamenti aerei e ferroviari fuori stagione, servizi pubblici aperti, musei e attrattori con orari stabili, contratti di lavoro compatibili con nove mesi di attività.

Per una struttura, passare da centocinquanta a duecentosettanta giorni non è un aumento del 40 per cento dei ricavi, è un cambio di modello: consente contratti annuali invece che stagionali, rende sostenibili investimenti che su cinque mesi non rientrano, riduce il peso dei costi fissi su ogni camera venduta. È la leva che separa le destinazioni che crescono in valore da quelle che crescono solo in volume, come mostrano i dati sull’estate 2026 e i suoi 276 milioni di presenze.

La riqualificazione del patrimonio alberghiero e i suoi tempi

Tra gli obiettivi indicati, quello sul patrimonio alberghiero è il più impegnativo dal punto di vista industriale. Una parte consistente dell’offerta italiana è stata costruita o ristrutturata decenni fa, con impianti e distribuzioni interne pensati per un cliente che non esiste più. Rifarla significa cantieri lunghi, chiusure temporanee e capitale immobilizzato, cioè esattamente le tre cose che un’impresa non affronta senza certezze sul quadro di riferimento.

Qui una strategia nazionale del turismo con un orizzonte decennale produrrebbe un effetto immediato e misurabile: consentirebbe di programmare i cantieri fuori stagione su più anni, invece di concentrarli nella finestra in cui una misura è aperta. E permetterebbe agli istituti di credito di valutare quei piani con un metro diverso, perché la variabile regolatoria smetterebbe di essere un rischio a sé.

Il collegamento con la destagionalizzazione è diretto. Una struttura che lavora nove mesi può permettersi una ristrutturazione che una struttura aperta cinque mesi non riesce a sostenere, perché ha più giornate su cui distribuire l’ammortamento. Gli obiettivi del pacchetto non sono quindi una lista di buone intenzioni separate: si tengono l’uno con l’altro, e cadono insieme se ne manca uno.

Il confronto con gli altri Paesi europei

Spagna, Francia e Portogallo lavorano da anni con piani pluriennali che mettono insieme promozione, infrastrutture e formazione, e con strumenti stabili di misurazione dei risultati. Non significa che quei modelli siano trasferibili così come sono, perché la struttura dell’offerta italiana è più frammentata e il patrimonio culturale è distribuito in modo diverso. Significa però che un tavolo permanente tra imprese e ministeri non è un’invenzione italiana, ma una pratica ordinaria nei Paesi con cui l’Italia si confronta sui mercati internazionali.

Su questo terreno la proposta di Confindustria Alberghi chiede meno risorse e più continuità. È una richiesta che costa poco al bilancio pubblico e molto alla politica, perché impone di mantenere una linea oltre la durata di un governo o di un assessorato.

Il 4 per cento del territorio che regge il 75 per cento dei flussi

Nella lettura dell’associazione c’è un dato che riassume il problema italiano meglio di molte analisi: circa tre quarti dei turisti si concentrano su una porzione minima del territorio nazionale. Da un lato significa pressione su poche città e poche coste, con i costi sociali che conosciamo. Dall’altro significa che esiste un’offerta potenziale enorme che oggi non intercetta domanda, e che per intercettarla ha bisogno di accessibilità prima che di promozione.

L’obiettivo dichiarato, costruire un Paese che non subisce i flussi ma li governa, si misura esattamente lì: nella capacità di spostare una quota di domanda dalle destinazioni sature a quelle vuote senza chiedere al mercato di farlo spontaneamente, perché il mercato non lo fa.

Su che cosa si misurerà la proposta

Una strategia nazionale del turismo annunciata ha un difetto noto: si annunciano facilmente e si verificano con difficoltà. Questa ha due elementi che la rendono verificabile. Il primo è il tavolo, che o viene istituito o non viene istituito. Il secondo è lo Sroi, che introduce un criterio di misurazione degli effetti e quindi rende confrontabili le politiche nel tempo.

Per chi gestisce una struttura, la domanda utile nei prossimi mesi non è se l’idea sia condivisibile, ma quali decisioni aziendali cambierebbero con un orizzonte certo a dieci anni. Quel cantiere rinviato tre volte, il contratto annuale che oggi non si riesce a offrire, l’investimento in efficienza energetica fermo in attesa di una misura: è su queste voci che una strategia di lungo periodo si vede o non si vede.

Per il settore, il vantaggio di una strategia nazionale del turismo condivisa non sta nel documento ma nella possibilità di essere chiamati prima, non dopo. Le imprese ricettive sono l’ultimo anello che assorbe gli effetti di decisioni prese altrove, dalla tassa di soggiorno ai limiti sugli affitti brevi, dalle regole sul lavoro stagionale agli orari dei collegamenti. Un tavolo permanente serve soprattutto a questo: a spostare il confronto dal momento della protesta a quello della progettazione.

Fonti: Associazione italiana Confindustria Alberghi, dichiarazioni di Elisabetta Fabri in occasione della Giornata mondiale del turismo, 27 settembre 2026; Radiocor per Borsa Italiana; TTG Italia; Travel Quotidiano; Qualitytravel; Arena Digitale.

Seguici sui canali HB: la pagina LinkedIn di Hospitality Business Magazine Italia, la Newsletter dell’Albergatore e il magazine.